A Execução Estratégica não reage ao ambiente mutante. O Organograma bloqueia a comunicação transversal.
A Governança carece de accountability e reporting. Observe-se que todos esses problemas podem vir juntos. Sendo assim, não é o caso de tentar resolver um de cada vez. E a solução está longe de ser simples, não existe receita de bolo, não existe um “pacote” matador.

Cultura X Design Thinking Esse painel pretende enquadrar os três primeiros itens da lista de cinco acima: Velocidade Decisória, Planejamento e Execução Estratégica. Estes três componentes da gestão estão fortemente ligados à Cultura Organizacional e, segundo Peter Drucker (talvez o maior guru da administração), a Cultura engole a Estratégia. No original: “Culture eats Strategy for breakfast, anyday”.
Que quer dizer essa famosa frase? Pesquisas mostram que existe uma “gap” de percepção entre o nível da diretoria e o nível operacional. Um não conversa com o outro, simples assim.

Dessa forma, cria-se um código comportamental baseado naquilo que as pessoas sentem, nunca naquilo que os diretores querem ou planejam. Essa Ética Organizacional é formada à revelia dos planos estratégicos, à revelia dos manuais escritos ou do discurso dos gestores. Qualquer consultor de primeira linha sabe disso, e consegue constatar esse “gap” apenas fazendo perguntas para os níveis de cima e de baixo. Fazem isso para mapear o funcionamento da hierarquia, para entender o quanto a cultura organizacional é parte da solução ou parte do problema. Em qualquer empresa, familiar ou não, a hierarquia é uma solução e também um problema. Uma solução para organizar o trabalho e um problema na discussão desse trabalho, especialmente quando estamos falando de coisas complexas, fora da rotina. No mundo de hoje, onde diversas expertises e skills são mais raras, muitas vezes o chefe tem limitações, talvez “pontos cegos”. Nesse caso, como ficam, por exemplo, as discussões em torno do processo de planejamento estratégico?

Inevitavelmente, para que possam fluir, essas discussões precisam ser democráticas, mais abertas, menos
hierarquizadas. Isso é particularmente importante em empresas familiares. E por que?
Quando famílias e/ou gerações trabalham juntas, questões complexas de cunho familiar ou divergências de personalidade tornam-se maiores e tendem a produzir conflitos interpessoais ou interfamiliares, mais difíceis de resolver do que os conflitos funcionais da hierarquia empresarial.
Nesse caso, acreditamos que uma moldura democrática de discussões do tipo usado por Design Thinking possa contribuir enormemente para a harmonia organizacional e familiar. Abaixo figura inspirada no Double Diamond criado pelo British Design Council, 2005.

Design Thinking é um processo de pensamento coletivo com objetivos de natureza criativa, normalmente voltada para o futuro: inovação (novo processo, sistema ou produto), plano estratégico e/ou execução estratégica.
Esse processo funciona em ondas, representadas na figura por rampas. A primeira rampa (para cima, divergente) tem a ver com abrir hipóteses, discutir e comparar caminhos. A segunda rampa (descendente, convergente) representa o esforço para descartar hipóteses e escolher um caminho. Toda essa discussão pode ser muito rica e muito didática, mas requer uma mescla de homework (dever de casa) com liberdade de expressão, sem censura, especialmente na etapa divergente. Por que homework? Porque o processo é complexo, demanda bastante pesquisa, visando enxergar o maior número possível de cenários e hipóteses. Esse esforço de homework já pode incluir um exame prévio de hipóteses, visando identificar – e talvez selecionar – aquelas com algum grau de sinergia estratégica. Sinergia estratégica significa a alavancagem de benefícios em cima de investimentos feitos, ou seja, aproveitar vantagens e forças já construídas. Conforme o ramo de negócio, essas vantagens e forças normalmente residem menos na base de ativos fíxos e mais no Capital Intangível: estrutura organizacional, network de clientes, contratos de sourcing, skills da equipe, presença de mercado, etc.
Por outro lado, é importante lembrar que sinergia estratégica não pode – ou não deve – funcionar como
balizador único de novos investimentos. Novas ideias podem surgir, que sejam disruptivas, fora da caixa, ou desconectadas da realidade presente da empresa. Nesse caso, vale a pena trabalhar com o conceito de Projeto Piloto, visando um investimento viável mínimo para testar a hipótese.
De modo geral, esse exame prévio de hipóteses estratégicas a serem apresentadas por todos os participantes da discussão – não confundir com censura de ideias – vai facilitar a convergência adiante. Dessa forma, a discussão será mais eficiente, com tempo mais curto e grau de divergência mais gerenciável. A metodologia de Design Thinking, pelo seu formato de Planejamento Estratégico com onda inicial de ideias divergentes, para posterior análise redutiva e convergente, tem um efeito colateral: inspirar uma Cultura Organizacional que favorece a criatividade e as discussões abertas, com espaço para contribuições de pessoas de níveis diversos. Na etapa de Execução Estratégica, que significa a conversão do Plano Estratégico Anual em Portfolio de Programas e Projetos, existem ainda duas ondas: a inicial divergente que admite inputs diversos sobre os projetos a serem conduzidos, e a onda convergente que organiza os projetos, priorizando aqueles com maior retorno e maior chance de sucesso.

Nesse momento, existe também uma oportunidade importante para fortalecer a Cultura Organizacional.
Estamos falando da definição das equipes que vão liderar e monitorar o Portfolio de Projetos. Essa nomeação de equipes pode ser mesclada com uma política de desenvolvimento de talentos via Gestão por Projetos (não confundir com Gestão de Projetos).
Gestão por Projetos é uma metodologia de conduzir projetos estratégicos e/ou organizacionais que visa o eficiente aproveitamento de recursos humanos e o desenvolvimento de talentos. Costuma servir, principalmente, para resolver um outro desafio importante: identificar lideranças. Em empresas
familiares, isso pode ser muito útil para desenvolver membros mais jovens da família.
Na metodologia de Gestão por Projetos, as pessoas designadas para participar do Portfolio de Projetos da Execução Estratégica não ocupam cargos na hierarquia formal, portanto podem ser trainees, consultores ou analistas diversos. São papéis desvinculados do Organograma, e sem qualquer crachá pré-definido, ocupando funções diversas, em todos os níveis de envolvimento e complexidade.
Claro que existem restrições de confidencialidade, em alguns pontos do processo de execução estratégica. Por exemplo, uma iniciativa que trata de conquistar Market Share de um concorrente não pode ser aberta para quem não tem “clearance”, ou seja, para quem não tem ainda a confiança da Organização.
Na Empresa Familiar, como já dissemos, surge nesse ponto a oportunidade de inserir um herdeiro em posição desatrelada do Organograma, que pode ser um excelente caminho de entrada para despertar os membros da família que não são ainda parte da empresa. Nada melhor para um herdeiro poder se destacar, por seus próprios méritos, fora da hierarquia. Comunicação & Governança A comunicação humana é o maior desafio das Organizações. Estamos em 2020, temos diversas redes sociais despejando conteúdo na palma da mão todos os dias. Ou seja, no século 21, a informação é abundante e acessível. A desinformação também. E o problema é distinguir uma da outra. Voltando aos cinco pontos fracos listados no começo do texto, vamos abordar aqui os dois últimos: o Organograma que bloqueia a comunicação transversal e a Governança que requer accountability e reporting.

No mundo VUCA em que vivemos, o elemento mais perigoso para a gestão empresarial é a AMBIGUIDADE.
Antigamente, no mundo pré-internet, essa palavra era desconhecida, as pessoas se preocupavam apenas com mentiras. Mas hoje a massa gigantesca de informação permite inventar pacotes ambíguos, com 2/3 de mentira e 1/3 de verdade fragmentada, bem picadinha, só para dar gosto. Como o tempo é escasso e o “attention span” é curto, esses pacotes de comunicação progridem. Avançam muito bem na rua e também no ambiente corporativo.
Como dirigir uma empresa nesses tempos de FAKE TUDO? Vamos direto ao ponto: confiança (trust) é o elemento básico da vida. É o cimento que estreita relações, é a percepção que torna a convivência viável. No lar, na empresa, na rua, em qualquer lugar, as pessoas querem confiar, querem se sentir seguras. Sem isso, nada feito; as pessoas fingem que fazem, as pessoas sorriem, as pessoas calam, as pessoas se abrigam. Se o empregado pensa (basta pensar) que pode ser demitido se discordar do chefe, não existe confiança. Se o gerente pensa que não vai ser promovido porque o filho do dono vai pegar aquele cargo de diretor, não existe confiança. Se a mocinha pensa que o chefe gosta mais da colega por ela ser mais simpática, não existe confiança. Se o encarregado noturno da fábrica acha que não pode tomar uma decisão urgente (dentro de sua alçada) porque o gerente (que chega pela manhã) gosta de aprovar tudo antes, não existe confiança. Se o auditor não pode fazer uma pergunta desconfortável para o Gerente Senior de uma área sob auditoria, porque seu chefe não autoriza, não existe confiança. Se o líder de um projeto não consegue obter dados relevantes para seu trabalho, porque alguém que tem o dado finge que não sabe, não existe confiança, de ambas as partes. Nessa empresa, sem confiança, sem comunicação transversal ou mesmo bottom-up, as decisões são geralmente mais lentas, os processos são rígidos e as reações estratégicas durante a execução são tardias. Não adiante criar uma estratégia brilhante, porque a empresa não vai chegar lá, não em tempo hábil, não dentro do custo viável.

E como resolver essa falta de confiança generalizada? Qual o remédio? Trocar as pessoas? Motivar as pessoas?
Aumentar o salário?

Na realidade, essa empresa tem uma liderança ruim, simples assim. A cultura resultante dessa liderança ruim não pode ser “reparada”. Dependendo do número de cargos de chefia e da existência de alguns líderes de verdade (em cargos de chefia ou não), podemos ter uma proporção viável de pessoas que podem ser realocadas e/ou promovidas para melhorar o nível de confiança.
Certamente alguém terá que ser demitido, até para sinalizar na direção correta.
Talvez nem seja necessário demitir todos os chefes problemáticos, no primeiro momento. Existem casos em que um chefe ruim é apenas isso, ruim como chefe. Mas serve para uma função inferior, sem poder. Se aceitar performar nessa nova posição, resolvemos dois problemas: eliminamos um chefe ruim e mantemos o conhecimento técnico dele.
Como identificar os chefes problemáticos? Para começar, a empresa precisa abrir uma porta de comunicação.
Talvez instituir um canal bottom-up, um tipo de ouvidoria interna terceirizada. Isso funcionaria como uma
oportunidade de reportar queixas ou sugestões. No mínimo, vai melhorar o nível de confiança dos
colaboradores, se acreditarem que podem de fato expressar sua visão, sem sofrer represálias de qualquer
tipo. Esse quadro de falta de confiança organizacional costuma ser acompanhado de outro: o quadro de distribuição e aceitação de responsabilidades é deficiente e confuso, o que gera um fluxo de reporting lento, fragmentado e incompleto.

Ou seja, a qualidade da informação usada pela Diretoria é ruim, o que se reflete na qualidade decisória igualmente ruim.
Como explicamos no começo desse artigo, os problemas organizacionais não existem isoladamente, funcionam sempre de forma combinada.
Talvez o primeiro passo para atacar as cinco fragilidades descritas neste artigo seja criar uma figura organizacional chamada Conselho Consultivo & Estratégico. Com avaliações colegiadas e a presença de um Conselheiro de fora, o processo decisório ganha qualidade.